研究商業(yè)模式的目的，就是要幫助業(yè)者駕馭商業(yè)模式致勝的具體法則，設(shè)計(jì)可以跳躍式上漲的可持續(xù)的商業(yè)模式。

成功的商業(yè)模式都不約而同地遵循了五個(gè)基本法則：進(jìn)入高利潤區(qū)、消除“致命短板”、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)、構(gòu)建競爭縱深、勝過用戶價(jià)值，而那些失敗的商業(yè)模式也大都在一個(gè)或者多個(gè)方面背離了上述法則。

本文結(jié)合阿里巴巴、諾基亞、柯達(dá)、褚橙、ITAT、春雨醫(yī)生等17個(gè)企業(yè)案例，用理論與實(shí)踐結(jié)合的方式，講透了商業(yè)模式之于一家企業(yè)興衰成敗的重要意義。

01、進(jìn)入高利潤區(qū)

成功的商業(yè)模式一定要進(jìn)入高利潤區(qū)，并在那里持續(xù)經(jīng)營，在解決客戶的痛中之痛，為客戶創(chuàng)造不可替代的價(jià)值的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

形象地說，利潤區(qū)就好比是商業(yè)模式賴以生活的地下水。利潤區(qū)直接影響企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品以及所包含的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)方面的決策，同時(shí)這些決策決定了企業(yè)的利潤空間和蓬勃發(fā)展空間。

企業(yè)選擇什么業(yè)界，或者在行業(yè)價(jià)值鏈上選擇哪一環(huán)節(jié)去經(jīng)營，本質(zhì)上是為商業(yè)模式尋找*適宜的、利潤*豐厚的發(fā)展空間。利潤區(qū)在很大相對上決定了企業(yè)的平均獲利空間，因此它也成為商業(yè)模式不可或缺的環(huán)境因素和方向性因素。

高利潤區(qū)常常隱藏在既是產(chǎn)業(yè)停滯同時(shí)又是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的關(guān)聯(lián)區(qū)域。阿里巴巴、淘寶、支付寶、螞蟻金服等企業(yè)之所以進(jìn)入了高利潤區(qū)，就在于它們一方面發(fā)現(xiàn)了制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸議題，同時(shí)發(fā)現(xiàn)解決這一問題是產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生發(fā)展的前提，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必定趨勢。

一個(gè)企業(yè)選擇進(jìn)入新的高利潤區(qū)，某種程度上就是改變了本企業(yè)的商業(yè)模式，成功企業(yè)大多會形成對過去成功模式的路徑依賴，突破已經(jīng)處于“舒適區(qū)”的商業(yè)模式，的確需要壯士斷腕的勇氣。只有那些偉大的公司，才敢于否定自身創(chuàng)造的既有模式，向新的高利潤區(qū)挺進(jìn)，創(chuàng)造出新的S型增長曲線。

聞名世界的太陽馬戲團(tuán)，就是發(fā)現(xiàn)了高利潤區(qū)存在于行業(yè)邊境的規(guī)律，跨出了馬戲各個(gè)領(lǐng)域，通過將馬戲與百老匯的歌舞相結(jié)合，進(jìn)入了高利潤區(qū)，成為加拿大的文化名片。

企業(yè)找到并進(jìn)入高利潤區(qū)，在那里持續(xù)經(jīng)營，是商業(yè)模式制勝的*個(gè)法則，我把它稱為“高利潤區(qū)法則”。

02、消除“致命短板”

商業(yè)模式制勝的第二個(gè)法則，消除商業(yè)就是構(gòu)建完整的商業(yè)模式閉環(huán)，模式基因中的“致命短板”，我把這個(gè)法則稱之為“閉環(huán)法則”或者“致命短板法則”。

成功的商業(yè)模式一定具有完整的商業(yè)語義，具有健全的“七大基因”，而且每一個(gè)基因都不會成為“致命短板”，這七大健康的基因一起構(gòu)成了完整的商業(yè)模式的閉環(huán)。 現(xiàn)在學(xué)術(shù)界和商業(yè)界談“閉環(huán)”的很多，但大多對閉環(huán)包括哪些“環(huán)”不明就里。實(shí)際上，閉環(huán)就是商業(yè)模式七大基因所形成的完整的價(jià)值創(chuàng)造冷卻水。

如果以五分制來對商業(yè)模式各個(gè)基因的健康程度加以評價(jià)，那么成功商業(yè)模式的每一基因都必須達(dá)到三分以上，也就是行業(yè)平均水平以上；如果某一個(gè)基因低于行業(yè)平均水準(zhǔn)，這一基因就成為商業(yè)模式的“致命短板”。

商業(yè)模式的“致命短板” 不僅嚴(yán)重影響商業(yè)模式創(chuàng)造價(jià)值的能力，成為商業(yè)模式閉環(huán)中的瓶頸基因，而且嚴(yán)重時(shí)整個(gè)企業(yè)都有可能成為“致命短板”基因的殉葬品。

諾基亞曾經(jīng)是手機(jī)行業(yè)的老大，它的商業(yè)模式中有多個(gè)基因占領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)，具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。但是，這個(gè)數(shù)字電視領(lǐng)域的巨無霸之所以在短短幾年內(nèi)就土崩瓦解，根本原因就在于其商業(yè)模式的某些基因出現(xiàn)了“致命短板”。

諾基亞的“致命短板”有兩個(gè)，一個(gè)是產(chǎn)品基因，一個(gè)是經(jīng)營者基因。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機(jī)作為電話的新功能更為越來越不重要了，甚至成為移動多新聞界終端的附贈功能，而諾基亞手機(jī)使用的塞班操作系統(tǒng)，其致命的弱點(diǎn)倪敏然在于缺乏多媒體功能，這樣一個(gè)操作系統(tǒng)，只不過無法滿足消費(fèi)者對智能手機(jī)多媒體功能的所需，產(chǎn)品功能上的缺陷，也就是塞班操作系統(tǒng)成了諾基亞的“致命短板”。

諾基亞的另一“致命短板”是其經(jīng)營者——前任CEO埃洛普。在萬眾渴望諾基亞推出安卓手機(jī)時(shí)，埃洛普眾人一意孤行使用其老東家微軟尚不成熟的WP7操作系統(tǒng)，讓諾基亞再一次錯(cuò)失了扳回一局的良機(jī)，*終諾基亞難以回天，被賤賣給微軟，人們懷疑埃洛普是微軟的內(nèi)鬼并不為過。

可見，商業(yè)模式要想贏取持續(xù)成功，其每一個(gè)基因都不能出現(xiàn)“致命短板”，這是商業(yè)模式制勝的“閉環(huán)法則”和“致命短板”法則。

需要澄清的是，商業(yè)模式不能出現(xiàn)“致命短板”，并不是說商業(yè)模式不允許存在“短板”。任何一個(gè)企業(yè)都存在短板，從未短板的企業(yè)和個(gè)人都不存在。傳統(tǒng)的“木桶原理”由于沒有區(qū)分“短板”和“致命短板”的觀念，混淆了二者的關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)慢慢地尋找經(jīng)營上的短板，把彌補(bǔ)短板作為一切工作的重點(diǎn)，把資源與能力停止在不斷復(fù)原“短板”上，而不是占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)“制高點(diǎn)”，這必將使企業(yè)變得平庸。這是“木桶原理”和“短板本質(zhì)”的致命傷。

03、占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)

按照傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理論，衡量一個(gè)企業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是市場占有率、市場領(lǐng)導(dǎo)地位、利潤規(guī)模與利潤率？還是品牌知名度和美譽(yù)度、企業(yè)價(jià)值或者具有吸引力的企業(yè)文化？

都有，也都不是。

因?yàn)檫@些績效都是結(jié)果性指標(biāo)。就是說，你做得對不對、好不好在沒有出結(jié)果之前是難以預(yù)測的，這樣的指標(biāo)對評價(jià)企業(yè)經(jīng)營管理效果顯然有一定價(jià)值，但對如何指導(dǎo)企業(yè)設(shè)計(jì)、國際化、完善自身商業(yè)模式則毫無用處，甚至還有可能起反作用。當(dāng)企業(yè)在需要構(gòu)建什么樣的商業(yè)模式都不甚明了的情況下，追求產(chǎn)品市場占有率、利潤率、管理效率、品牌美譽(yù)度和知名度，都會犯錯(cuò)。諾基亞手機(jī)、柯達(dá)膠卷及索尼電子等這些曾經(jīng)非常成功的企業(yè)都在追求這些指標(biāo)，但也是在對這些指標(biāo)的追求中陷入困境，恰恰說明這些指標(biāo)不能作為衡量商業(yè)模式好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

成功的商業(yè)模式與那些落敗的商業(yè)模式相比較，一個(gè)*突出的特征，就是在一個(gè)或者多個(gè)基因上獲得絕對優(yōu)勢或者保持領(lǐng)先，在一個(gè)或者多個(gè)領(lǐng)域占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。這是商業(yè)模式制勝的第三個(gè)法則，也稱之為“制高點(diǎn)法則”。

“制高點(diǎn)法則”不僅體現(xiàn)在每一個(gè)成功的商業(yè)模式中，這一法則在自然界和社會生活各個(gè)方面都隨處可見。

自然界的生境中有這樣一種規(guī)律：就是每一個(gè)物種都不可能具備全部物種的所有能力，而是具備一種或者幾種其他物種難以匹敵的獨(dú)特能力。憑借這些獨(dú)特能力，這一物種在弱肉強(qiáng)食的生態(tài)鏈中得以生存和繁衍。

在個(gè)人增長中，也存在同樣的規(guī)律。邁克爾·杰克遜成為一代巨星，不是因?yàn)樗谋尘埃皇且驗(yàn)樗拈L得，而是因?yàn)樗牧餍幸魳诽熨x和演唱手法；聶衛(wèi)平成為一代棋王，也是因?yàn)樗哂袊逄熨x和超群的腦力，他身體其他系統(tǒng)的效能可以肯定地說，絕不是*出色的。可見，要想獲得成功，并非是在每一個(gè)方面都出類拔萃，而是要把資源與能力激發(fā)于個(gè)別領(lǐng)域，培育出鶴立雞群的優(yōu)勢。

把“制高點(diǎn)法則”與“致命短板法則”相結(jié)合，就是通過多年實(shí)踐和研究后發(fā)現(xiàn)的一個(gè)簡單、樸素、卻具有普遍性的規(guī)律，即商業(yè)模式“贏在制高點(diǎn)，敗在致命短板”，這一規(guī)律不僅適用于對商業(yè)模式的分析與評價(jià)，也適用于許多自然與社會領(lǐng)域。

04、構(gòu)筑競爭壁壘

競爭壁壘是商業(yè)模式不可或缺的基因，缺乏強(qiáng)有力的競爭壁壘，是很多企業(yè)短暫輝煌之后即陷入困境的根本原因，福運(yùn)泉的失敗就是競爭壁壘缺失的典型案例。

福運(yùn)泉曾經(jīng)是北京市場*個(gè)野酸棗汁品牌。在北京市場上一度占有50%以上的市場利潤，曾經(jīng)創(chuàng)造日銷售20萬元的神話。福運(yùn)泉的成功相媲美它在上市初期曾經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)健全的商業(yè)模式。它伸向了消費(fèi)需求的換行，消費(fèi)需求相當(dāng)強(qiáng)烈；廣告做得有特色，帶民間小調(diào)風(fēng)格的“野酸棗滴溜溜的圓，福運(yùn)泉*”的廣告詞膾炙人口，家喻戶曉；上市初期的分銷渠道也做得極好，有比較高的上架率；在運(yùn)營方面，福運(yùn)泉嚴(yán)格遵循將篩選出的野生酸棗經(jīng)過100℃飲用水浸提棗汁的工藝。這表明福運(yùn)泉占領(lǐng)了價(jià)值載體、價(jià)值傳遞、價(jià)值創(chuàng)造等諸多制高點(diǎn)。

但是，福運(yùn)泉的輝煌卻只是曇花一現(xiàn)，不到兩年，公司就連續(xù)出現(xiàn)11個(gè)月的虧損，總虧損額達(dá)500萬元，瀕臨倒閉。使福運(yùn)泉陷入困境的原因很多，有價(jià)格高影響銷售的產(chǎn)品原因，有經(jīng)營商利潤積蓄導(dǎo)致經(jīng)銷渠道萎縮的渠道原因，但是，*根本的原因是福運(yùn)泉在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下，沒有建立起強(qiáng)有力的競爭壁壘。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)伊耿是福運(yùn)泉*強(qiáng)有力的競爭壁壘，但是福運(yùn)泉沒有拿起行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的武器，借助媒體和行業(yè)監(jiān)管的力量安全自己。“品牌”也是福運(yùn)泉可資使用的武器，福運(yùn)泉本可以將品牌的知名度化作產(chǎn)品的美譽(yù)度，借以塑造成“真正*、無添加，消費(fèi)者可信賴”的新形象。但是，這些競爭壁壘福運(yùn)泉都沒有建立起來，導(dǎo)致在假冒偽劣產(chǎn)品的圍攻下陷入困境。

在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)，如果忽視了價(jià)值保護(hù)基因——競爭壁壘的設(shè)計(jì)，要想設(shè)計(jì)出好的商業(yè)模式，隨之取得成功是非常困難的。這就是商業(yè)模式制勝的第四個(gè)法則——“競爭壁壘法則”。

05、超越用戶價(jià)值

一個(gè)成功的商業(yè)模式，不僅要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)必須實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值、社會價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的自然統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五個(gè)法則，我稱它為“超越用戶價(jià)值法則”。

為用戶創(chuàng)造不可替代的稀缺價(jià)值是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的國道，但是可持續(xù)的商業(yè)模式僅僅創(chuàng)造用戶價(jià)值是不夠的，商業(yè)模式在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，必須能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，同時(shí)具有造福社會的價(jià)值。因此，可以說經(jīng)濟(jì)價(jià)值是商業(yè)模式的終點(diǎn)，社會價(jià)值是商業(yè)模式的保障。

用戶價(jià)值的重要性是顯而易見的，但卻有很多企業(yè)由于心態(tài)追求商業(yè)模式的獨(dú)特性，忽視甚至違反商業(yè)模式的用戶價(jià)值，導(dǎo)致商業(yè)模式陷入困境。

2007年以來，ITAT以近乎“完美”的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、投資商的追捧，獲得高達(dá)1.2億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，讓很多服裝經(jīng)營企業(yè)艷羨不已。然而，作為一個(gè)可持續(xù)的、健康的商業(yè)模式必須高度重視的用戶價(jià)值，卻被ITAT忘到了腦后。

服裝為用戶創(chuàng)造的無非是身份、時(shí)尚、實(shí)惠和發(fā)達(dá)這四大價(jià)值。反觀ITAT經(jīng)營的服裝，品牌認(rèn)知度較低，難以滿足顧客對身份的價(jià)值需求；其商業(yè)模式的定位很大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問題，因此產(chǎn)品時(shí)尚性大打折扣；ITAT的渠道設(shè)計(jì)和新建根本不是從目標(biāo)顧客的方便出發(fā)，相反，大多是交通不便，人流太大，市場不甚繁榮難以出租的商場，購物的便利性價(jià)值根本無從談起；入場企業(yè)為了降低人氣不足造成了的風(fēng)險(xiǎn)，必然提高要價(jià)，使顧客對實(shí)惠的需求難以滿足。ITAT所售商品連士大夫追求的身份、時(shí)尚、實(shí)惠、便利都做不到，其門庭冷落也就不足為奇了。

不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會曇花一現(xiàn)，遭到社會唾棄。果不其然ITAT兩次上市聆訊遭到否決，這一曾經(jīng)紅極一時(shí)的商業(yè)模式，*終還是偃旗息鼓了。

實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的終點(diǎn)。這就要求好的商業(yè)模式必須具創(chuàng)造利潤的能力，而也許是玩概念，為投資人畫餅。

曾經(jīng)備受資本追捧的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司——春雨醫(yī)生創(chuàng)始人張銳的猝死，揭開了春雨醫(yī)生商業(yè)模式在獲利方面面臨的窘境。春雨醫(yī)生通過互聯(lián)網(wǎng)建立醫(yī)生與患者交互的平臺，滿足了患者通過互聯(lián)網(wǎng)向醫(yī)生咨詢的需求，是可以為用戶創(chuàng)造價(jià)值的。但是，春雨醫(yī)生的主打產(chǎn)品QA（輕問診）、私人醫(yī)生、保險(xiǎn)中，沒有哪一個(gè)產(chǎn)品線具有對用戶不可替代的價(jià)值和很強(qiáng)的盈利能力，春雨醫(yī)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值至少到目前為止還未見端倪，能否創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值我們將拭目以待。

社會價(jià)值是商業(yè)模式得以持續(xù)的保障。沒有社會價(jià)值的商業(yè)模式必將被社會所拋棄。美國著名的會計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信倒閉事件，就說明了這一點(diǎn)。安達(dá)信曾是全球五大會計(jì)師事務(wù)所之一。就是這樣一個(gè)壯大的企業(yè)，由于沒有很好地履行社會責(zé)任，忽視了企業(yè)的社會價(jià)值，遭到美國國會、司法部、證券交易委員會的調(diào)查，嚴(yán)重包括福特卡車、默克制藥、聯(lián)邦快遞、德爾塔航空公司在內(nèi)的36家大客戶紛紛與安達(dá)信解除了合同，*后居然淪落到便宜賣身而無人理睬的境地。安達(dá)信的敗落證明，社會價(jià)值是健康可持續(xù)商業(yè)模式必須創(chuàng)造的價(jià)值之一，不是重要的裝飾品。

可見，打造制勝的商業(yè)模式，用戶價(jià)值、經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會價(jià)值一個(gè)也不能少，就是說必須超越用戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)三大價(jià)值的統(tǒng)一，這是商業(yè)模式制勝的第五個(gè)法則——“超越用戶價(jià)值法則”。

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