“談論創業時，人們往往傾向于把焦點放在高管人士的個性及態度上，特別是首席執行官的個性及態度……但遠不能肯定的是，沒有合適的策略和實踐, 高管僅靠他們的個性和態度就能創建一個創業企業——盡管這正是大多數關于創業的書籍所宣稱的……高管的個性和態度，不足于滿足任何大中企業要求，而只能滿足創辦不久且規模很小的企業要求。因為，即使是一家中型規模的企業，也是一個相當大的組織，擁有大量能干的人應當知道他們自己該做什么，想要做什么，受鼓勵去干什么，而且能得到工作所需和連續不斷的業績肯定。否則，創業就是空談，很快就成為首席執行官的演說而已。”（德魯克，《創新與創業》1985英文版，p. 169）。

創業管理是一個組織或機構激發、釋放創新創業潛能的行動。管理學大師德魯克，在其1985年經典著作《創新與創業》中，針對美國七、八十年代創業經濟的發展狀況，曾概括說，“在一個快速變革的時代里，一家企業想要能夠創新，想要擁有成功和繁榮的機會，就必須在自己的體系中構建創業管理（Entrepreneurial Management）。它必須采取一系列政策，使整個組織產生一種創新的渴望和創業與創新的習慣。現有的企業，不論大或小，想要成為成功的創業者，都必須按創業企業那樣進行管理。”（英文版，pp. 175-176）。

長期以來我們對創業理論的普遍誤解，致使德魯克在專著中提出并用大量例證闡釋的創業管理，被錯誤地理解成了“企業管理”或“企業家管理”。另外，本世紀以來在中國譯介國外的或者國內編著的《創業管理》教材，大都是英語創業（entrepreneurship）一詞的語義延伸，既與譯編書的內容不符，也與熊彼特和德魯克的定義不合。

德魯克在他的專著中，針對美國上世紀七、八十年代創業經濟的發展態勢，以獨有的視角，回答了三個相互關聯的問題：什么是創業管理？為什么要強調創業管理？以及如何進行創業管理？很值得我們的創業者（家）和企業家學習借鑒。

一、什么是創業管理？

創業管理是現代科技創新帶動的一種管理創新。經濟社會的發展，促使管理學的管理目標和內容，要隨著時代的變革和經濟的發展，不斷地發展提升。

*代管理學是以提高生產率為中心的科學管理，形成于19世紀末20世紀初，是以美國的科學管理之父泰羅（Frederick W. Taylor）為代表的一種管理理論和管理制度。英國著名管理學者厄威克指出，“泰羅所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世紀在美英兩國產生、發展起來的東西加以綜合而形成的一整套思想。它使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理。”（《中國企業管理百科全書》, p. 125，企業管理出版社，1984）；第二代管理學，形成于上世紀中期前后，是短缺經濟條件下主要以實現組織目標為中心的管理。它以公司的（短期、愿景）目標為中心，分解為生產、營銷、發展、至*終的利潤等目標，組織實施。這也是大多數教科書現仍在講授的管理學內容。

現在發展的第三代管理學，是適應創業經濟發展形成的。與第二代不同的是，盡管創業管理同樣也要求有組織并有目的的管理，但管理對象，已經主要不是普通勞動者，而是知識工作者；管理目標的重心已經主要不是利潤，而是營造環境，激發組織潛在的創業創新潛能，激發并釋放各類知識工作者的潛在活力，不斷獲得企業的創新競爭力。

張瑞敏先生對創業管理的學習、思考與實踐，已遠遠跑在了國內許多企業的前面。他坦承，德魯克有三類理念對他的管理啟發*大：

*類是創造客戶，為客戶創造價值。德魯克在另一部著作《管理實踐》中指出，“關于企業的目的，*正確而有效的定義就是創造客戶。”張瑞敏先生不僅學習思考了，而且創新發揮了：“如果哪里有利潤，就到哪里去，就會迷失發展方向。如果不是為客戶創造客戶認可并滿意的價值，而是企業認定的價值，那就必死無疑。”

第二類是為員工提供創新的機遇和平臺。改變傳統的管理層在高端的正三角管理體制，新的倒三角的管理體制，*上層是在市場直接與客戶打交道的一線員工，第二層到*下層，則是為這一層提供相應服務的中間管理者和*高管理者。因為只有一線員工能聚焦市場需求，與客戶零距離。他們滿足客戶不斷提高的需求實現了公司的“零庫存下的即需供給”。

第三類是管理層要挑戰自我。不為成功的思維自封，每天問自己三個問題：我們的業務是什么？我們的客戶是誰？客戶認為什么是*有價值的？

這些理念都是創業管理的精髓。

當前，創業管理已成為推進我國創業經濟發展的重要動力。要推進引導各類組織從事創業創新管理，使任何一類組織的知識工作者，不論是現有大中企業或小企業，首先，都要能正確認識創新：用供給方定義，創新是改變資源的產出；或按需求方定義，創新是改變消費者從資源獲得的價值和滿意度。其次，要跟上時代的認識，創新不僅僅是高科技的術語，也是經濟、政治、軍事、文化和社會的術語；其三，要能把變化看作是一種創新機遇而不是生存威脅，把創新看作是一種健康常態的日常工作，不是額外強加，從而接受創新，想要創新，能夠創新，習慣創新。

二、為什么要強調創業管理？

當今的企業，特別是大中型企業，除非通過學習獲得創業競爭力，否則就會在這個快速變革和創新的階段面臨生存、發展的威脅。這是因為，“現有企業，特別是大型企業，正在遭受著創新的迅速破壞，亦即熊彼特的著名警示——創新者的‘創造性破壞’，并對現在的就業、金融穩定、社會秩序以及政府責任，形成真正的社會威脅。”（《創新與創業》英文版，p. 144）。

今天中國發生的結構性改革面臨的困境，與上世紀美國70-80年代前后經歷的何其相似！德魯克30年前的警示，對今天的我們仍具有非常實際的意義。

三、如何實踐創業管理？注

實踐創業管理，真正的障礙是什么？誰都清楚，沒有創新的大中企業，不可避免要老化、衰敗。企業成功的運作方式，是激發創新創業真正的障礙。

學習實踐創業管理，德魯克認為需要做到以下四個方面的改變：

1、要使現有企業的各層管理者“渴望新事物”。

不斷區分成敗，系統性地淘汰“陳舊、過時、落后的技術、生產過程、產品、市場、服務，以確保現有人力、財力資源，不再為昨天的損失再耗費，而是為明天的創新增加投入”。管理者如果意識到自身難保，就會有極大的動力去創新。

2、要學習實踐以下幾項具體做法：

*項，要同新創企業一樣，關注機遇。德魯克提示，公司的報告通常列舉的都是問題或不足之處，討論的都是如何解決這些問題。但如果公司只關注問題，那顯露給企業的機遇就會因忽視而錯過。定期報告應當也列述所有經營活動比預期做得更好的項目領域。因為不論是企業的問題或意外成功，都是企業創新機遇的重要征兆。

第二項，培育管理團隊的創業精神。德魯克舉例說，公司定期舉行各部門主管人員例會，報告會要求相關主管，以創業者和創新者身份，向大會報告他們單位在過去一年做得特別好的項目：“他們成功的原因，是怎樣發現機遇的？從中學到了什么？現在手中還有什么樣的創業與創新計劃？創業類公司經常尋找業績突出、處事與眾不同的人和單位，并會詢問，你們做了哪些事情能解釋你們的成功？你們干了哪些我們*都沒有干的事情？哪些事情你們沒有做而我們*卻都做了？”這樣的會議，會激發更多人的創業創新潛能。

第三項，在大公司里尤為重要，德魯克強調，就是讓許多高管與來自各部門資歷較淺的工作人員進行非正式會議交流。聽聽基層人員“從哪里看到了公司的機遇與威脅？對公司嘗試新項目，開發新產品，設計的新的入市渠道，以及對公司的政策、發展方向，公司在產業、技術、以及市場定位，都有什么想法和建議？”

德魯克認為，這種會議是公司上下產生創業思維*有效的方式。正是這些實踐活動，使整個公司上下形成創新創業的視野和氛圍。

3、要能夠評估和衡量企業的創新活動。

德魯克認為，必須對創新活動進行評估，才能使創業成為一種行動。從評估每個創新項目，到系統性評估所有創新成果，并把公司全部的創新成果與公司的創新目標，市場地位，以及與企業的整體業績相比較進行評判。

進行這種評估，“*重要的是確認企業是否贏得了創新的領先地位？領先地位并不一定等同于規模，它意味著，被接受為領先者和行業的標桿。這是測試創業成功的酸性試紙”。

4、要在企業內創建一個與現有機構分開管理、由高管專門負責的新機構。

為什么必須在組織上與現有企業管理分開？

德魯克把企業現有項目比作“成年人”，把新項目比作“新生兒”。企業現有負責人必須把相當的時間和精力用于“成年人”。那些負責人既沒有時間，也不了解一個“新生兒”創新項目，更受不了經常被打擾。要求他們既要養育掙扎中的創新，還要留意“成年人”的“危機”會導致他們試圖拖延任何一項創新行動，而當他們想要采取行動時，往往為時已晚。因此，要避免因忽視而扼殺新項目，*好的也許是*的方法，就是在開始時，就把創新項目歸為一個獨立運作的創業單位。

此外，將新項目獨立于現有項目可以減少對現有項目的負擔，并使新項目實施獨特的政策和進展評估，因為新項目在未來相當一段時間不會為公司帶來經濟收益。

還有薪酬和獎勵，對創新項目的主要負責人也應區別于現行項目的管理者：一方面，要看到新項目不能承擔它不能承受的薪酬負擔；另一方面，公司又必須給該項目參與人員合適的獎酬進行激勵。德魯克舉例說，一個有效的方法，就是給與創新項目負責人承諾。如果項目成功，負責人可以成為將來新建公司的總裁，并享受相應級別的薪酬、紅利以及股票的內部認購權。但在新公司沒有取得成功以前，這個承諾是不能兌現的。另一個方法，就是讓研發新項目的人分享未來的利潤。譬如說，負責創業的經理們可以享有25%的股權。待這個項目成熟時，按照預先確定的按銷售總額和利潤總額比例進行認購。

為什么要由一個高管成員專門負責？

德魯克認為，大中企業的創新創業項目，必須由威望高的人士全權負責，是因為他們要負責制定必要的政策，使創業成為現有企業的一部分，要負責對廢棄的項目進行分析，要負責制定創新目標以填補現狀與企業生存和成長需要之間的差距。同時，還要負責對創新機遇以及內部產生的創新和創業點子的分析。

如果一家公司同時開始兩個以上的創新項目，盡管不同的創新項目擁有不同的技術、市場、以及產品特征，仍可讓所有“新生兒”項目直接向指定的高管成員匯告。新項目都是創新的，小規模的，因而顯露出來的全是同樣的“幼兒疾病”，需要的決策都有許多相似性。因此高管成員必須關注它們的需要，處理麻煩以及了解問題的關鍵，并據此做出重大的決策。

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