股份分配直接關(guān)系到公司股東的利益，因此，在這件事情上，創(chuàng)業(yè)者和投資者絕對(duì)不可掉以輕心。股份分配包括股權(quán)分配和經(jīng)營(yíng)權(quán)分配。如果公司股份分配不當(dāng)，極有可能會(huì)造成公司股東之間產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而影響公司的發(fā)展。所以，對(duì)于合伙創(chuàng)立的公司，在注冊(cè)公司之前，合伙人或股東之間就應(yīng)該確定好股份分配原則，以免在公司的后期運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生糾紛。至于公司股份究竟該如何分配，就是現(xiàn)在要討論內(nèi)容。
一、根據(jù)出資、技術(shù)等情況進(jìn)行股權(quán)分配
《中國(guó)合伙人》這部影片講述的是三位大學(xué)同學(xué)合伙創(chuàng)辦英語培訓(xùn)學(xué)校的創(chuàng)業(yè)故事。盡管創(chuàng)業(yè)過程步履維艱，但這三位合伙人還是克服了重重困難。然而，在創(chuàng)業(yè)成功之后，三位創(chuàng)始人卻逐漸貌合神離。因此，王陽（主人公之一）說出了這樣一句話：“千萬別跟最好的朋友合伙開公司。”這句臺(tái)詞也被奉為這部電影的經(jīng)典。
事實(shí)上，這句臺(tái)詞并非這部電影中的一個(gè)笑點(diǎn)，而是現(xiàn)實(shí)的真實(shí)寫照。在現(xiàn)實(shí)生活中，有很多合伙人在創(chuàng)業(yè)初期不畏艱辛、不分彼此，但是在創(chuàng)業(yè)成功之后，往往會(huì)因?yàn)槔娣峙洳痪葐栴}產(chǎn)生矛盾，甚至鬧上法庭。最終，讓曾經(jīng)最好的朋友、同甘共苦的創(chuàng)業(yè)伙伴變成了陌路人，甚至敵人。
可見，即使是最要好的朋友，也應(yīng)該制定明確的規(guī)則來約束彼此。尤其對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)來說，規(guī)則更是十分重要。否則，如果大家都按照自己的喜好和意愿辦事，就難以達(dá)成共識(shí)，而最終的結(jié)果極有可能就是合伙人鬧上法庭，或者公司解體。相反，如果公司在創(chuàng)立之初就制定了明確的規(guī)則，那么不論公司運(yùn)營(yíng)到什么程度，盈利也好，虧損也罷，都嚴(yán)格按照規(guī)則來處理公司事務(wù)，就不會(huì)引發(fā)矛盾。
因此，要想讓公司始終如一地保持良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，避免公司合伙人之間產(chǎn)生糾紛，一定要事先制定并明確公司的股份分配情況。而制定股份分配規(guī)則的依據(jù)通常是出多少力，占多少股份。
資金是創(chuàng)立與維持公司順利運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素之一。公司缺乏資金，猶如人缺少血液一樣，是很難生存的。事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)合伙人也都是帶著一定的資金加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的，這里的資金可能是現(xiàn)金，也可能是固定資產(chǎn)（如機(jī)器、辦公場(chǎng)地）、無形資產(chǎn)（如技術(shù)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品專利）等，總之，無論是以什么樣的方式加入，這些資產(chǎn)最后都會(huì)折合成資金，然后再進(jìn)行股份分配。
一般情況下，公司是按出資額來分配股份的，主要有以下4個(gè)方面的原因，如圖1-1 所示。
圖1-1按出資額分配股份的4 個(gè)原因
1.符合《公司法》規(guī)定
《公司法》規(guī)定，有限責(zé)任公司的股東按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份有限公司的股東按出資額認(rèn)購(gòu)公司的股份，并對(duì)公司負(fù)責(zé)。可見，不論是哪一種類型的公司，其股東對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的依據(jù)都是股東在公司中所占有的股份。而股東占有股份的多少，又是依據(jù)股東的出資額而定的。由此看來，根據(jù)合伙人的出資情況分配股份是合理的，而且具有法律依據(jù)。
2.具有公平性
股份分配如果沒有明確的規(guī)則，就極易造成在經(jīng)營(yíng)過程中股東之間互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。同樣，如果股份分配規(guī)則缺乏一個(gè)可行的依據(jù)，那么制定出來的股份分配規(guī)則也不會(huì)得到大家的認(rèn)可。而以出多少錢、占多少股的方式進(jìn)行股份分配，是非常公平的，也很容易得到大家的信服。
首先，資金是公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展的一個(gè)重要前提，如果沒有資金，公司就不可能生存下來。其次，技術(shù)同樣可以通過估價(jià)的形式入股公司，這樣技術(shù)也就轉(zhuǎn)化為資金。所以，以出資額來分配股份，其適用范圍非常廣，極具公平性。如果不以出資額為股份分配的依據(jù)，而是以平均分配的方式分配股份，那么，投資者很可能不愿意拿出盡可能多的資金來創(chuàng)立公司和支持公司的發(fā)展，而且這對(duì)那些為公司付出更多努力的人也不公平，很容易為公司留下禍患。
3.能提高出資者的積極性
眾所周知，占有公司股份越多的人，他們對(duì)公司的決定權(quán)也就越大。在這種情況下，要想獲得對(duì)公司更大的決定權(quán)，則需要盡可能多地拿出資金來創(chuàng)立公司。也就是說，按照出資額分配股份能夠調(diào)動(dòng)出資者的積極性。相反，如果每一個(gè)人都獲得相同的股份，每一個(gè)人都是平等的位置，即使是有錢的合伙人，在公司急需用錢的情況下，也不會(huì)主動(dòng)拿出資金。
4.大多數(shù)公司的通用做法
事實(shí)上，目前大多數(shù)公司的股份分配規(guī)則都是以出資額為依據(jù)的。而且，眾多公司的實(shí)踐也證明了這種分配方式是切實(shí)可行的。所以，創(chuàng)業(yè)者在沒有找到更好、更合適的分配依據(jù)之前，可以借鑒這種股份分配規(guī)則。
二、一股兩分：資本股與運(yùn)營(yíng)股分開計(jì)算
山西省陽高縣是著名的“杏鄉(xiāng)”。這里的杏不僅個(gè)頭大，而且味道香甜。但是，杏是一種不耐收的水果，熟透了的杏如果不能及時(shí)銷售出去，很快就會(huì)腐爛。雖然陽高杏的產(chǎn)量很高，但每年也有很多杏因沒有及時(shí)銷售出去而爛在了枝頭。
蕭然是陽高中學(xué)的一名教師，他的父母也是杏農(nóng)。看著自己的父母因爛杏而愁眉不展的時(shí)候，蕭然的心里很不是滋味。于是，蕭然找到了自己的一位朋友——趙翼。他雖然與蕭然同齡，但已經(jīng)在商界打拼出了一片屬于自己的天地。蕭然找趙翼的目的就是想與他合伙創(chuàng)辦一個(gè)杏脯加工廠，想通過將杏加工成杏脯的方式，幫助杏農(nóng)減少爛杏帶來的損失。趙翼聽了蕭然的想法后，迅速表示同意，并拿出了80 萬元作為啟動(dòng)資金。
蕭然帶著這80萬元高高興興地回到家中，立即著手杏脯加工廠的籌建工作。一年后，陽高縣又迎來了杏的豐收季節(jié)。蕭然聘請(qǐng)了一批工人，把杏農(nóng)沒能及時(shí)銷售出去的杏都買了回來，然后進(jìn)行加工。蕭然的這一舉動(dòng)不僅得到了鄉(xiāng)親們的支持和贊賞，也讓他狠狠地賺了一筆。
5年之后，蕭然的杏脯加工廠的規(guī)模越來越大，盈利越來越多。這時(shí)，趙翼找到蕭然，表示要與他一起分享盈利所得。蕭然當(dāng)即表示，可以將趙翼當(dāng)初投資的80 萬元還給趙翼，但是不可能與他一起分享盈利所得。蕭然說：“雖然你拿出了80 萬元的啟動(dòng)資金，但之后工廠的籌建和運(yùn)營(yíng)都是由我來完成的。所以，工廠的盈利與你無關(guān)。”
趙翼聽了這話非常不高興，他說：“若沒有這80 萬元的啟動(dòng)資金，你如何籌建工廠？如何實(shí)現(xiàn)盈利？我出全資，我就是這個(gè)工廠最大的股東，自然有權(quán)分享盈利所得。”后來，兩個(gè)人由于沒能就分紅一事達(dá)成共識(shí)，最終鬧上了法庭。
的確，有很多公司都采取出資方與運(yùn)營(yíng)方分離的經(jīng)營(yíng)模式。因?yàn)橛械娜擞捎谙忍旎蚝筇斓脑颍瑩碛行酆竦呢?cái)力；而有的人有非常好的想法和創(chuàng)意，但唯獨(dú)缺乏啟動(dòng)資金。如果將兩者結(jié)合在一起，就變成了完美的組合。事實(shí)上，這樣完美的組合有很多。但是，有些組合經(jīng)營(yíng)成功了，有些組合卻不歡而散。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)檫@其中涉及了兩種不同類型的股份，即資本股與運(yùn)營(yíng)股。所謂資本股，就是出資方持有的股份；而運(yùn)營(yíng)股則是指實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理者持有的股份。這兩種類型的股份本應(yīng)該分別對(duì)待，但在實(shí)際操作的過程中，出資方和運(yùn)營(yíng)方并沒有就此達(dá)成共識(shí)，或者說，雙方根本就沒有考慮過此事。
針對(duì)出資方與運(yùn)營(yíng)方并非同一人這種情況，更需要將這兩種類型的股份清晰地劃分開來。這不僅涉及了管理方面的問題，而且涉及了后期分紅的問題。那么，究竟如何分配這兩種股份呢？顯然，這個(gè)時(shí)候再按照出資額來分配股份就顯得十分不合理了。
三、股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離
在公司范疇中，股權(quán)就是所有權(quán)。也就是說，擁有公司股權(quán)的人，就是公司的所有者，他需要承擔(dān)為公司償還債務(wù)的義務(wù)。而經(jīng)營(yíng)權(quán)則是指對(duì)公司資金進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理的權(quán)利，擁有公司股權(quán)的人一定會(huì)擁有公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但反過來則不一定成立，即擁有公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的人不一定會(huì)擁有公司的股權(quán)。
事實(shí)上，股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是現(xiàn)代公司發(fā)展的必然趨勢(shì)。而且，一大批具有極高專業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，更是為這兩種權(quán)利的分離提供了前提條件。具體來說，這兩種權(quán)利的分離有以下3個(gè)依據(jù)，如圖1-2 所示。
圖1-2股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的3 個(gè)依據(jù)
1.由公司運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)決定
公司運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是一種資源整合的過程。不論是大型企業(yè)，還是個(gè)體戶，其本質(zhì)都是通過對(duì)社會(huì)中已有的各種資源加工整合，從而形成新的社會(huì)資源的過程。在這個(gè)過程中，主要涉及3 個(gè)方面的因素，即初始資源、加工技術(shù)和管理能力。
（1）初始資源
初始資源主要包括啟動(dòng)資金和好的想法、創(chuàng)意。股權(quán)所有者肯定能保證提供充足的資金，但是對(duì)于好的想法、創(chuàng)意，他們是無法保證的。
（2）加工技術(shù)
公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)遠(yuǎn)不像出資一樣簡(jiǎn)單，它需要有獨(dú)到的技術(shù)，需要有較強(qiáng)的管理能力。技術(shù)是一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，一般大型企業(yè)都會(huì)擁有較多的專利技術(shù)，這也是它們能在行業(yè)中立于不敗之地的核心武器。
（3）管理能力
一個(gè)完整的公司不可能只由一個(gè)人組成。既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就需要管理，否則難以提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
如果股權(quán)所有者同時(shí)具備以上能力，問題也就變得簡(jiǎn)單了，所有的難題也都能迎刃而解了。但如果情況剛好相反，那么將公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)交到股權(quán)所有者的手中，無疑是在拿公司的發(fā)展前景開玩笑。所以，為了公司的長(zhǎng)足發(fā)展，有必要將股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。
2.運(yùn)營(yíng)過程演變的需要
小型飯店的經(jīng)營(yíng)形式是“老板是廚師，老板娘兼任服務(wù)員和收銀員”。換句話說，飯店的經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也是飯店的管理者。這就是一種典型的股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相結(jié)合的運(yùn)營(yíng)方式。由于飯店早期的規(guī)模較小，飯店的所有者能夠同時(shí)負(fù)責(zé)后廚及管理工作。但是，隨著飯店的規(guī)模不斷擴(kuò)大，僅憑老板和老板娘兩個(gè)人的能力，已經(jīng)無法保證飯店的正常運(yùn)營(yíng)，所以，老板開始聘請(qǐng)廚師和服務(wù)員。于是，也就出現(xiàn)了雇傭關(guān)系，這也意味著飯店的運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)開始出現(xiàn)演變了。
由于飯店規(guī)模擴(kuò)大、廚師及服務(wù)員增多，飯店的知名度也會(huì)不斷提升。這時(shí)就會(huì)有人慕名而來，想成為加盟商。這對(duì)于老板來說是好事，因?yàn)樗豁毢炇鹨环菔跈?quán)書，不僅能讓自己的店鋪開到全國(guó)各地，還能收取加盟費(fèi)。不過，為了維護(hù)自己的品牌形象，老板需要對(duì)加盟店進(jìn)行管理。
但是，老板只是一個(gè)廚師，他并不懂得如何開展管理工作。怎么辦呢？這時(shí)專業(yè)的管理人員就能發(fā)揮作用了。所以，老板繼續(xù)通過聘請(qǐng)的形式，讓專業(yè)的管理人員幫助自己管理。
事實(shí)上，管理人員在這個(gè)過程中發(fā)揮了很大的作用，而且是老板無法起到的作用。在這種情況下，老板只是以支付工資的形式來為管理者提供報(bào)酬，顯然不能調(diào)動(dòng)管理人員的工作熱情，所以，很多老板這時(shí)會(huì)給管理人員分配一部分股權(quán)。除此之外，由于老板是飯店的所有者，有著絕對(duì)的決定權(quán)，基于這種情況，管理人員在開展管理工作的過程中，極有可能會(huì)受到老板的限制，這時(shí)就有必要將股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離開。
3.由市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律決定
從以上提到的例子中也可以看到，市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律就是一個(gè)分工不斷細(xì)化、專業(yè)化的過程。也只有讓分工更細(xì)化，才更有可能將不同的資源整合起來，以此對(duì)公司的發(fā)展起到一個(gè)更大的推動(dòng)作用。而在分工細(xì)化的情況下，就必然會(huì)涉及多方權(quán)力的制衡問題。為了讓細(xì)分后的各方都能在各自的領(lǐng)域內(nèi)大顯身手，也就有必要分離股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)。
股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的目的是促進(jìn)公司更好地發(fā)展。如果分離這兩種權(quán)利后，并不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么分離工作也就毫無意義了。所以，為了保證分離后的效果，就需要建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，如此就產(chǎn)生了一種“委托—代理”關(guān)系。
盡管股權(quán)所有者與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)者之間存在著“委托—代理”關(guān)系，但由于經(jīng)營(yíng)者與股東財(cái)富最大化的利益存在不一致之處，所以就導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生。例如，經(jīng)營(yíng)管理者提出了收購(gòu)計(jì)劃，如果股東予以反對(duì)，經(jīng)營(yíng)管理者則無法執(zhí)行。這其中的原因在于股東擔(dān)心經(jīng)營(yíng)管理者蓄意壓低股價(jià)，從而導(dǎo)致股東的利益受損。
但是，如果建立了完善的配套體系以及健全的監(jiān)督機(jī)制，股東也就不用擔(dān)心經(jīng)營(yíng)管理者會(huì)以權(quán)謀私，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，也能促進(jìn)公司的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，由此也說明了建立配套體系的重要性。另外，為了保證公司能順利運(yùn)營(yíng)，股權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離以及與之相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制的建設(shè)需要同時(shí)進(jìn)行。
四、設(shè)立員工股權(quán)池
一個(gè)強(qiáng)大的公司必定會(huì)有一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，光桿司令是不可能打下天下的。如今，公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更多的是軟實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，即員工與員工之間智慧的競(jìng)爭(zhēng)。哪一個(gè)公司擁有更多的精英員工，也就意味著哪一個(gè)公司的軟實(shí)力更強(qiáng)，那么它也就更有可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
如今，我國(guó)的公司數(shù)量已經(jīng)多到讓人瞠目結(jié)舌的地步。這也就意味著員工有更多的選擇機(jī)會(huì)，尤其是精英員工。那么，如何讓員工心甘情愿地選擇你的公司，并且長(zhǎng)久地留在你的公司呢？顯然，這需要一套完善的員工激勵(lì)機(jī)制，而設(shè)立員工股權(quán)池就是一種行之有效的激勵(lì)方式。
所謂員工股權(quán)池，是指在一個(gè)公司里，為了保證公司的長(zhǎng)足發(fā)展，以員工的不同職務(wù)、不同工齡、不同貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，將公司的股份分發(fā)給員工。這樣做的意義有兩個(gè)方面：一方面是為了吸引更多的精英員工加入；另一方面則是為了提高員工的工作熱情，強(qiáng)化員工的穩(wěn)定性。
一般來說，一個(gè)公司給員工的股權(quán)池占公司股份的20%左右。這是目前大多數(shù)公司的一致做法，也受到了很多管理者的認(rèn)可。但實(shí)際上，這并不是一個(gè)法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。至于具體的標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，以及預(yù)期的員工數(shù)量來設(shè)定。從目前已有的案例來看，10%～25%的標(biāo)準(zhǔn)都曾出現(xiàn)過。
通常情況下，員工股權(quán)池分配的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如圖1-3所示。
圖1-3員工股權(quán)池分配的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
1.職務(wù)
在一個(gè)公司中，擔(dān)任職務(wù)越高的人，其所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也就越大，理應(yīng)分到更多的股權(quán)。否則，如果所有員工都按照一樣的標(biāo)準(zhǔn)分配，這種股權(quán)分配方式也就難以起到激勵(lì)作用了。而且，按照職務(wù)高低進(jìn)行股權(quán)分配，也是比較容易做到的。
2.工齡
以員工的工齡為依據(jù)分配股權(quán)，也是目前較為常見的員工股權(quán)分配方式。工齡指的是員工在公司中工作的時(shí)間長(zhǎng)度。在公司中工作的時(shí)間越久，就意味著工齡越長(zhǎng)，這樣的員工理應(yīng)分配到更高比例的股權(quán)。其原因可以從3 個(gè)方面來探討：
第一，工齡越長(zhǎng)的人，對(duì)公司的業(yè)務(wù)越熟悉，因此，他們的工作效率也越高，給公司帶來的價(jià)值也越大。還有一些人是在公司創(chuàng)立之初就存在的，是他們的付出讓公司走向了發(fā)展之道。為了留住這些人，有必要給他們分配更多的股權(quán)。
第二，工齡越長(zhǎng)的人，說明這些人對(duì)公司有較強(qiáng)的認(rèn)同感。對(duì)于一個(gè)公司來說，這樣的員工自然是不可多得的。因此，為了加強(qiáng)他們的歸屬感，讓他們更好地為公司服務(wù)，更要給他們分配股權(quán)。
第三，這種做法能起到激勵(lì)作用。因?yàn)楣g越長(zhǎng)，能分配到的股份就越多。而員工為了獲得更多的股份，也就不會(huì)輕易離職了，這也有利于公司人員的穩(wěn)定。
3.貢獻(xiàn)
按照員工的貢獻(xiàn)分配股權(quán)，可以說是對(duì)前兩種股權(quán)分配方式的補(bǔ)充。因?yàn)楸M管職務(wù)越高的人為公司做出較大貢獻(xiàn)的可能性越大，但是這并不意味著職務(wù)低的員工就一定不會(huì)為公司做出較大的貢獻(xiàn)。所以，如果沒有這一股權(quán)分配方式，處于較低職位的員工就不可能會(huì)有較強(qiáng)的工作積極性。
同樣的道理，工齡不長(zhǎng)的員工也有可能為公司做出較大的貢獻(xiàn)。如果僅僅只有前兩種股權(quán)分配方式，那么那些職位較低、工齡較短的員工的工作積極性以及創(chuàng)造力就很難得到充分發(fā)揮。任何一個(gè)公司都不可避免地會(huì)有一些新員工。在這種情況下，按照貢獻(xiàn)分配股權(quán)，也就顯得十分必要了。
設(shè)立員工股權(quán)池是為了穩(wěn)定員工以及提高員工的工作熱情。盡管如此，如果員工不接受這種股權(quán)分配方式，選擇離開公司，那么公司的管理者也就只能選擇批準(zhǔn)。可能有人會(huì)說：“如果給員工分配了股權(quán)，但是員工離職了，這會(huì)給公司帶來一定的損失。”事實(shí)上，這種說法是不正確的。
因?yàn)楣蓹?quán)池不是股份池，這兩者之間存在著一定的差異。股權(quán)不等于股份，它是指員工在一定時(shí)期內(nèi)，可以以行使價(jià)買入股票。行使價(jià)的設(shè)定由董事會(huì)決定，通常低于市價(jià)很多。所以，這是一種公司給予員工的福利，是為了鼓勵(lì)員工更好地工作。為了保證員工的穩(wěn)定性，公司在設(shè)立員工股權(quán)池的時(shí)候，還需要規(guī)定股權(quán)的授予期限及生效期限。
目前，較為常見的是4 年的授予期限，而生效期限一般為1 年。這也就意味著，4 年以后將會(huì)開始新一輪股權(quán)分配。如果員工離職，股權(quán)就會(huì)失效了。如果員工堅(jiān)守工作崗位，那么4 年之后，從工齡上來說，員工就能分配到更多的股權(quán)。另外，股權(quán)生效期限的制定也是同樣的道理。可以說，這種方式既能增加員工的穩(wěn)定性，也能避免給公司造成損失。
除此之外，一般情況下，公司在設(shè)立股權(quán)池時(shí)還會(huì)制定股權(quán)失效期限。這是針對(duì)在股權(quán)授予期內(nèi)離職的員工而言的。也就是說，公司對(duì)于離職的員工，會(huì)給他們?cè)谑褂霉蓹?quán)上設(shè)定一個(gè)時(shí)間限制，通常是3 個(gè)月，如果員工在離職后的3 個(gè)月內(nèi)沒有及時(shí)使用股權(quán)，那么股權(quán)就會(huì)自動(dòng)失效，之前他們所擁有的股權(quán)也不再得到公司的認(rèn)可。
綜上所述，若按照以上方式和原則來分配員工股權(quán)池，對(duì)公司來說，既能減少人員的流失，也不會(huì)給公司帶來損失。所以，這是一種科學(xué)的、值得借鑒的股權(quán)分配方式。
五、股權(quán)分配兼顧責(zé)任分工
對(duì)公司的股權(quán)進(jìn)行分配之后，還需要進(jìn)一步明確股權(quán)的責(zé)任。例如，規(guī)定占有股份的人負(fù)責(zé)公司的管理事宜，而且這些人對(duì)公司的重大事項(xiàng)有表決權(quán)，占有股份越多的人，其表決權(quán)也就越大。當(dāng)然，與此同時(shí)，他對(duì)公司所負(fù)的責(zé)任也就越大。簡(jiǎn)單來說，股權(quán)分配同時(shí)還會(huì)涉及責(zé)任分工的問題。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，注冊(cè)一個(gè)公司只是意味著向創(chuàng)業(yè)之路邁出了一小步，之后的運(yùn)營(yíng)工作才是重點(diǎn)和難點(diǎn)。在公司的運(yùn)營(yíng)過程中，不可避免地會(huì)涉及管理及責(zé)任分工的問題。如果不能有效地處理好這些問題，公司的運(yùn)營(yíng)也就難以順利進(jìn)行。
因?yàn)楣镜母黜?xiàng)業(yè)務(wù)都需要有人來完成，所以，公司成立后的第一件事情便是招聘。只有招聘到了優(yōu)秀的員工，才能確保公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)保質(zhì)保量地完成。否則，即使公司接到了業(yè)務(wù)，沒有人來做，或者無法按時(shí)完成，公司也無法盈利。在這個(gè)過程中，招聘工作究竟應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)呢？
很多人會(huì)認(rèn)為，招聘工作理應(yīng)由人力資源部門負(fù)責(zé)，但新成立的公司，人力資源部門尚未建立，或者還沒有必要建立人力資源部門。所以，這個(gè)時(shí)候，招聘工作就要由公司的股東來承擔(dān)。但是，公司所面臨的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止招聘這一項(xiàng)工作。因此，就需要按照股東所占公司股份的比例，為之分配相應(yīng)的工作，使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
目前，最常見的責(zé)任分工是按照股東所占股份的性質(zhì)及比例進(jìn)行分配。假如3 個(gè)人共同出資成立了一家公司，其中1 個(gè)人出資100 萬元，其余2 個(gè)人各出資20 萬元。顯然，公司在分配營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的時(shí)候，出資100 萬元的人會(huì)分得更多的利潤(rùn)。基于這種情況，出資100 萬元的人對(duì)公司的管理也會(huì)更加負(fù)責(zé)，因?yàn)樗墓芾硇Ч麜?huì)直接影響到自己的收益情況。
因此，按照股東所持的公司股份來分配任務(wù)，是一種可行的方法。這種做法既能起到有效管理公司的作用，也具有公平性和說服力。
以上5點(diǎn)便是關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司如何做股份分配以及股權(quán)分配與責(zé)任分工的見解，供參考，希望可以幫到你。
引用資料：公司注冊(cè)地址變更 大多數(shù)會(huì)忘記這個(gè)證件
解決時(shí)間：2021-11-06 21:28
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